Wir leben in einer Welt, die nicht nur hoch komplex ist, sondern sich auch noch ständig verändert. Selbst die besten Fachleute irren bei Vorhersagen in ihren eigenen Gebieten. Diese Welt präsentiert uns ständig neue Herausforderungen – allerdings eröffnet sie auch täglich neue Möglichkeiten.
Nobody is perfect (muss auch nicht sein…)
Selbst die besten und professionellsten Organisationen müssen regelmäßig an ihrer Leistung arbeiten. Die Erfolgreichsten setzen heute auf Geschwindigkeit. Eigene Stärken zu nutzen, um auftauchende Chancen zu ergreifen führt schneller zum Erfolg, als die Schwächen zu bekämpfen und sich gegen Risiken abzusichern. Der Kristall wächst um seinen Keim. Je nach Größenordnung des Unternehmens haben andere Faktoren Priorität für den Erfolg. Mit langjährigen Erfahrungen vom Start-up bis zum DAX-Konzern helfe ich Ihnen, Ihre Prioritäten richtig zu setzen. Schwerpunktmäßig helfe ich mittleren Unternehmen, professionelles Know-How auf ihren Bedarf angepasst anzuwenden.
Start-ups haben‘s leicht und schwer zugleich
Ein junges und kleines Unternehmen hat viele Vorteile: eine kleine und leicht erreichbare Nische reicht vorerst zum Leben, auf kleiner Basis sind ganz natürlich hohe Wachstumsraten möglich. Wenig innere Struktur und Politik ermöglicht die leichte Anpassung an Veränderungen aus dem Marktumfeld. Das ständige Lernen mit den Kunden und dem neu geschaffenen Markt ist motivierend und attraktiv für kreative Mitarbeiter. Meist ist auch ein hochmotivierter Gründerunternehmer als Identifikationsfigur an Bord.
Gleichzeitig lauern viele Gefahren. Zum Beispiel aus der einzuhaltenden Bürokratie, aus einer Vielzahl von Gesetzen verschiedenster Rechtsbereiche, aus fehlendem Marktzugang oder aus mangelndem Kapital. Dazu kommen Verlockungen aus Wachstumschancen, die bei der innewohnenden Flexibilität erreichbar scheinen. Gleichzeitig erfordern sie jedoch zu früh eine Differenzierung. Die Komplexität wird stark erhöht und führt entweder zu (noch) nicht tragbaren Folgekosten oder sogar zu ernsthaften juristischen Problemen, die in der Folge das Kerngeschäft lähmen, sogar die Existenz bedrohen können.
Den Fokus in einer starken Wachstumsphase zu behalten ist erfolgskritisch. Meine Erfahrung in der Gründung von Unternehmen hilft Ihnen, Ihren unternehmerischen Kristallisationskeim in optimale Wachstumsumgebungen zu platzieren.
Mittelständler sind verletzungsgefährdete Champions
Wenn große Unternehmen schon nicht perfekt sind, wie viel mehr trifft das auf Mittelständler zu. Die notwendigerweise dünnere Personaldecke und die weniger perfektionierten Prozesse machen die Integration der Fähigkeiten der Mitarbeiter zum Erfolgsrezept.
Deutschland als Land der heimlichen Weltmeister hat viele Firmen, die mit ihrer eigenen DNA im Weltmarkt erfolgreich sind. Ein näherer Blick zeigt die Beherrschung zentraler Fähigkeiten als Kern des Erfolges dieser Unternehmen. Gleichzeitig sind viele Prozesse von Skills und Routine der Mitarbeiter abhängig. Ein professionelles Hinterfragen oder gar ein Optimieren liegt dann außerhalb der eigenen Möglichkeiten.
Hier kann ich mit Ihnen ansetzen. Erster Schritt ist hier immer die aufmerksame Betrachtung der Situation, die Märkte, Produkte, Wettbewerber und vor allem die Fähigkeiten von Mitarbeitern und Organisation in Betracht zieht. Aus dieser Analyse erfolgt das gemeinsame wache Priorisieren der Merkmale im Sinne der wirklich treibenden Erfolgsfaktoren.
Daraus leitet sich ein kompakter Satz von Verbesserungen ab, die systematisch um einen Keim herum arrangiert sind und auf die wirklich führenden Zielgrößen und Aktivitäten fokussiert sind. Die Mittel zur Umsetzung sind schließlich begrenzt und müssen erfolgreiche Veränderungen bewirken.
Großkonzerne - zu viele Daten, zu viel Politik
Wegen ihrer puren Größe, meist auch ihrer Reife weisen Konzerne eine hohe Komplexität auf. Die unterschiedlichen Notwendigkeiten und Erfolgsfaktoren für jede Produktgruppe und jeden Markt müssen zwangsläufig zu Divergenzen im Management über die richtigen Ziele und Wege führen. Für nahezu jedes Einzelgeschäft im Konzern gilt, dass mit den Vorteilen des Konzernverbunds auch Nachteile entstehen, die aber nicht völlig zu vermeiden sind.
Befördert werden diese Divergenzen durch die Unmengen von Daten, die als potenzielle Steuerungsinformationen zur Verfügung stehen und die Ambivalenz der Realität auch in die Führungsdiskussionen tragen. KPI heißt KEY Performance Indicator, also SCHLÜSSEL-Kennzahl. Kennzahlen sind heute per Knopfdruck verfügbar und allein aufgrund ihrer puren Menge aufwendig zu handhaben. Das meiste davon ist aber nicht „Key“. Nur wenige Kennzahlen eignen sich, um die die Unternehmensleistung erzeugenden Menschen danach zu organisieren. Insbesondere (Finanz-)Investoren treiben gerne Unternehmen vor sich her und haben eigene finanzielle Interessen, aber nicht die langfristige Unternehmensperformance im Sinn. Das führt schließlich zu Zahlenoptimierung statt Tatenoptimierung.
Politik hat es in großen Unternehmen schon immer gegeben. Heute funktioniert sie immer noch – und erst recht – wegen der Vieldeutigkeit der Steuerungsinformationen. Der gelebte Interessenausgleich in den Diskussionen der Führungskräfte wird gern als ein demokratisch-evolutionärer Prozess zur Findung der besten Entscheidungen betrachtet. In Wirklichkeit werden mit der Akzeptanz von Machtbewusstsein und –ausübung aber auch Fehlentwicklungen toleriert.
In der wachsenden Geschwindigkeit, in der sich die Märkte verändern ist Konzentration gefordert: Das Unternehmen muss herausfinden, welche Verhaltensweisen wirklich zu einer Leistungssteigerung führen. Diese zu kennen, zu priorisieren und stetig zu fördern erzeugt die Kristallisationskeime, an denen Entscheidungsfreiheit die Leistung steigert, und am Ende Politik weniger wichtig macht. Nur die hierzu gehörenden Kennzahlen sind wirkliche KPI.
Fallbeispiele aus der Praxis
Ausgangssituation:
Eine Forschergruppe in einem Konzern erfindet eine Technologie, die ein Schlüsselelement für die fluktuierenden erneuerbaren Energien ist.
Herausforderung:
Erarbeitung eines umfassenden Businessplans inklusiver einer brauchbaren Marktprognose für einen (noch) nicht existierenden Markt.
Lösungsansatz:
Prognose der möglichen Marktentwicklung nach Zielregionen aufgrund treibender Faktoren. Durch Analyse der Prognosen für die treibenden Faktoren in der Kundenindustrie kann das Geschäftsmodell quantifiziert werden. Unterschiedliche Faktorkosten, technische Notwendigkeiten und regulatorische Bedingungen in den Märkten werden bewertet. Eine Segmentierung unterschiedlicher Bedarfstreiber wird bereits hier ebenso sichtbar wie eine zeitliche Reifung der potenziellen Märkte.
Ergebnis:
Für die ersten 5 Jahre des Geschäftsmodells kristallisieren sich aus über 100 genau 4 Zielmärkte mit nur ca. 20 Kunden heraus. Deren absehbarer Bedarf ist aber bereits deutlich über den Möglichkeiten des Ramp-up der Produktion. Der Vertriebsaufwand kann gegenüber der Ausgangsplanung durch Fokus stark reduziert werden, ohne Abstriche im Wachstum zu machen.
Ausgangssituation:
Ein Mittelständler hat ein weltweites Vertriebsnetzwerk, über das er technisch anspruchsvolle Produkte an Großverbraucher und Händler verkauft. In seiner Produktkategorie ist er Weltmarktführer, trifft aber auf größere Wettbewerber mit gleichartigen Produkten anderer Technologien.
Herausforderung:
Die erfolgsrelevanten Produkteinführungen benötigen viel Zeit für den Roll-out. Von Produktvorstellung bis zur physischen Präsenz beim Händler vergehen oft bis zu 9 Monate. Die Umsetzung in den Einzelmärkten ist schwierig, weil die Komplexität hoch ist. Schulungen und Unterstützung müssen erfolgen.
Lösungsansatz:
Zwei einfache Prozesse werden installiert:
Ein Projektmanagementprozess für Neueinführungen macht die erforderlichen Arbeiten im Zeitablauf und ihrer Abhängigkeit transparent. Alle Vorlaufzeiten für Kampagnendesign, Werbefotos, Text, Broschürendruck, Warenmuster-herstellung und -versand, Messeauftritt und Übersetzungen werden in ihren Abhängigkeiten sichtbar. Ein Kampagnenmanager hält die Fäden in der Hand und kann rechtzeitig Abweichungen erkennen und Maßnahmen vorschlagen.
Die operativen Marketingkräfte in den Länderbüros tauschen sich in einem monatlichen Call mit der Marketingleitung aus. Damit erfährt die zentrale Abteilung, welche Probleme gerade wo auftreten, und welche Themen ein gemeinsames Anliegen mehrerer Regionen sind. Mit geringstem zeitlichen Aufwand wird ein Netzwerk aufgebaut, das operative Probleme unabhängig von den Berichtslinien lösen kann.
Ergebnis:
Bisher auftretende Lieferprobleme in der Produkteinführung werden vorbeugend vermieden. Neue Produkte sind bis zu 9 Monaten früher in den Ausstellungen bei den Händlern und erzeugen früher Umsatz.
Viele operative Marketingherausforderungen ähneln sich über Regionen hinweg. Meist gibt es bereits Lösungen aus der Firmenzentrale, die zielgerichtet und mit wenig Aufwand angepasst und übersetzt werden können. Das qualitative Auftreten in den internationalen Märkten wird gestärkt.
Ausgangssituation:
Ein etablierter Konzern nimmt sich in einem Geschäftsbereich eine weltweite Umsatzverdopplung in wenigen Jahren vor. Diese muss von den Landesgesellschaften mit Maßnahmen unterlegt und operativ umgesetzt werden.
Herausforderung:
Starke Heterogenität von Märkten und der Qualität und Tiefe der vorhandenen Daten. Das umfangreiche CRM-System liefert sehr unterschiedliche Datenqualität. Eine sehr systematische Vorgehensweise – wie angestrebt – scheitert an der Verfügbarkeit detaillierter spezifischer Markt- und Kundeninformationen.
Lösungsansatz:
Erarbeitung eines „Beschleunigungsprozesses“ im Workshop-Format auf Basis der eingeführten Vertriebs-Controlling-Instrumente und der standardisierten Führungsinstrumente. Dieser Beschleunigungsprozess setzt neue Schwerpunkte in erfolgskritischen Fragen, die dabei flexibel auf regionale Besonderheiten eingehen, zum Beispiel Großinitiativen in Einzelmärkten (Olympiade, WM, staatliche Programme). Erarbeitete Wachstumspotenziale werden überschneidungsfrei abgeleitet und konkrete Maßnahmen definiert. Führungskräfte aus der Zentrale werden in der Anwendung geschult, um im Roll-Out 90% des Umsatzpotenzials zu identifizieren.
Ergebnis:
Umsatzwachstum wird systematisch erarbeitet. Die Diskussion der erfolgskritischen Fragen verbessert die Kommunikation zwischen Zentrale und Landesgesellschaft. Die konkrete Maßnahmenerarbeitung und Zielvereinbarung verstärkt Motivation und Commitment.
